Quasi tutto quello che chiamate innovazione non lo è

Quanto di quello che chiamate innovazione si vede nell'EBITDA?

Sono seduto in una sala riunioni che ho visto decine di volte, in decine di aziende diverse, e che ormai riconoscerei a occhi chiusi dal rumore del proiettore. È la riunione trimestrale del comitato innovazione. Sul grande schermo c'è una dashboard, e la dashboard è verde. Non verde chiaro, non "quasi verde": verde smeraldo, verde "abbiamo fatto centro", verde che qualcuno ha probabilmente scelto apposta nel foglio di stile perché comunicasse fiducia.

Il direttore operations scorre gli indicatori uno per uno. Progetti avviati: 12, contro un obiettivo di 10. Persone formate sull'AI: 340, su un target di 300. Iniziative digitali in corso: 8. Applausi non ci sono, ma il linguaggio del corpo intorno al tavolo li sostituisce: spalle rilassate, qualcuno che si appoggia allo schienale, un paio di sorrisi scambiati come si scambia un cinque silenzioso.

Io sono seduto in fondo, e ho una domanda che non faccio ad alta voce, perché interromperebbe una scena che a tutti sta piacendo molto: quanto di tutto questo si vede nell'EBITDA?

Non l'ho chiesta quel giorno. L'ho chiesta altre volte, in altre stanze uguali a quella, e la risposta — quando arriva, perché spesso non arriva — è quasi sempre la stessa: zero virgola qualcosa. E se è zero virgola qualcosa, quella non è innovazione. È manutenzione del prodotto che avete già, fatta bene, con un cruscotto elegante sopra. Ma manutenzione.

Non lo dico per rovinare la festa a nessuno. Lo dico perché la confusione fra le due cose — innovare e mantenere — è il modo più costoso, e più educato, in cui un'azienda perde un anno.

Il caso che smonta la scorciatoia più comoda

C'è un esempio che uso da anni in queste conversazioni, perché smonta sul nascere l'obiezione più prevedibile: "ok, ma se misurassimo meglio non avremmo questo problema."

Nokia, dal 1982 al 2006, ha innovato più di quasi chiunque altro nel suo settore. Non ve lo sto raccontando come una tesi: è storia documentata, ed è anche il caso di scuola con cui Clayton Christensen, nel suo The Innovator's Dilemma, ha spiegato perché le aziende leader falliscono proprio quando fanno tutto bene. Nokia misurava benissimo l'innovazione tecnologica — brevetti depositati, prestazioni hardware, cicli di rilascio, tutto in crescita costante, tutto verde come la dashboard di prima. Ed è fallita comunque, quando il mercato si è spostato dall'hardware all'integrazione con il software: touchscreen, app, un ecosistema che non si vinceva più con un telefono più resistente o una batteria più lunga.

La lettura pigra di questa storia è: "Nokia misurava poco, o misurava male." È la lettura che fa sentire tutti al sicuro, perché implica che basti un cruscotto più sofisticato per non fare la sua stessa fine. Non è così. Nokia misurava benissimo. Il problema è che misurava benissimo la cosa sbagliata.

E qui arriva il punto che, a un certo punto della mia carriera, mi ha fatto letteralmente cambiare il modo in cui guardo un cruscotto di innovazione prima ancora di leggere i numeri:

Le metriche sbagliate proteggono meno dell'assenza di metriche.

Fermatevi un secondo su questa frase, perché va contro l'istinto. Verrebbe naturale pensare che misurare qualcosa, anche in modo imperfetto, sia sempre meglio di non misurare niente. Non lo è. Un'azienda senza indicatori sa, almeno, di non sapere. Resta vigile. Fa domande scomode, perché non ha nient'altro su cui appoggiarsi. Dubita, e il dubbio — per quanto sgradevole — è una forma di attenzione.

Un'azienda con indicatori sbagliati non dubita. Crede di sapere. E una convinzione sbagliata è di gran lunga più difficile da smontare di un'ignoranza dichiarata, per una ragione molto semplice: la convinzione sbagliata ha già le prove. Ha un numero, ha un grafico, ha una riunione mensile in cui qualcuno l'ha confermata davanti a tutti. Provate voi a dire a chi era in quella sala, quel giorno, che il verde sullo schermo non voleva dire niente.

Pensateci come a un aereo con l'altimetro tarato su un punto di riferimento sbagliato. Il pilota non sta volando alla cieca — anzi, è il contrario: ha totale fiducia nel suo strumento, guarda l'ago, l'ago dice che sta salendo, e lui si rilassa. Un pilota senza altimetro almeno saprebbe di dover guardare fuori dal finestrino. Questo qui no. Questo qui scende, convinto di salire, fino a quando il terreno smette di essere un'opinione.

Cosa ho visto ripetersi, azienda dopo azienda

Nei progetti di trasformazione su cui ho lavorato, il problema quasi mai è la mancanza di misura. Anzi: più passa il tempo, più le aziende con cui parlo misurano tanto. È la mancanza di un focus dichiarato prima di misurare — la domanda "cosa conta davvero, per questa specifica scommessa" fatta ad alta voce, prima di aprire un foglio Excel, non dopo.

Quello che succede senza quella domanda è sempre la stessa coreografia. Si misura tutto: utilizzo dei nuovi strumenti, soddisfazione delle persone coinvolte, numero di iniziative avviate, ore di formazione erogate. Nessuno di questi numeri è falso. Il problema è che nessuno di questi numeri, da solo, dice se l'azienda si sta muovendo nella direzione che conta per lei in questo momento — e nessuno ha deciso, prima di partire, quale fosse quella direzione. Il rischio è esattamente l'effetto Nokia in miniatura: i numeri vanno bene, e nessuno si accorge che sono i numeri sbagliati, finché non lo dice il mercato. O il conto economico. O, più spesso nelle PMI che seguo, il socio che a un certo punto chiede: "sì, ma tutto questo dove lo vedo?"

Oggi questo problema è più urgente, non meno — e qui vale la pena essere chiari, perché va contro il discorso dominante. Con l'intelligenza artificiale l'accesso ai dati si è moltiplicato: dati su dati, cruscotti su cruscotti, ognuno più bello del precedente. Ma l'abbondanza di dati non risolve un focus poco chiaro. Lo maschera meglio. Molto meglio. Più numeri avete davanti, più è facile convincersi che uno di quelli — di solito quello che va meglio, guarda caso — sia la prova che stavate guardando nella direzione giusta fin dall'inizio.

Quello che serve, in questi casi, non è più tecnologia di misura. Ne avete già abbastanza, probabilmente ne avete già troppa. Serve esperienza, visione, e un dialogo continuo con chi decide — perché il focus giusto non lo trovate dentro un cruscotto: lo negoziate prima, a voce, con chi si gioca davvero il risultato. Il cruscotto arriva dopo, per verificare una scommessa già fatta con chiarezza. Non per farla al posto vostro.

L'equivoco più comune nelle PMI, detto senza giri di parole

C'è un equivoco specifico che vedo tornare con una regolarità quasi imbarazzante, e vale la pena sfatarlo senza diplomazia: comprare un nuovo software non è innovare. È comprare tecnologia.

Quante volte avete sentito, in una riunione, la frase "abbiamo appena preso un nuovo gestionale, ora siamo pronti per l'innovazione"? Io l'ho sentita così tante volte che a un certo punto ho smesso di correggerla ad alta voce e ho iniziato a segnarla, per curiosità statistica personale. Sono due cose diverse, e la differenza non è semantica, non è pignoleria da consulente: innovare significa capire l'impatto di quella tecnologia su persone, processi, prodotti e servizi. Significa chiedersi se migliora il vostro posizionamento — non se funziona bene, se cambia dove state rispetto a chi vi sta intorno.

Se quella tecnologia non vi dà la possibilità di creare valore, per voi e per i vostri clienti, non è innovazione. È moda travestita da progetto. E lo dico senza sarcasmo, perché la moda travestita da progetto non è stupida: è comoda. Ha un fornitore che consegna qualcosa di tangibile, ha una data di go-live che si può scrivere in un piano, ha una demo che funziona e che si può mostrare al consiglio di amministrazione senza sudare freddo. L'innovazione vera, quella che sposta davvero un numero, non ha niente di tutto questo all'inizio. Ha solo una domanda scomoda a cui nessuno, in azienda, ha ancora dato una risposta convincente.

Il criterio, prima di partire — non dopo

Il materiale che circola di solito su questo tema propone di misurare a posteriori: si guarda la crescita ottenuta al netto di quella del settore, per capire se il risultato è merito vostro o solo fortuna di mercato. È un criterio onesto. Ma arriva dopo. Vi dice se è andata bene. Non vi dice se, prima di partire, stavate guardando nella direzione giusta — e a quel punto, se la direzione era sbagliata, avete già speso il budget, il tempo, e la pazienza di chi ci ha creduto.

Il criterio che uso io arriva prima, ed è una domanda in tre parti, non una in più rispetto a quelle che già vi fate — semplicemente fatte nell'ordine giusto, prima di scrivere la prima riga del business case. Prima di partire su un progetto che chiamate innovazione, fermatevi e chiedetevi:

Vi dà un vantaggio che potete davvero sfruttare per i vostri clienti — non in teoria, oggi, con qualcuno pronto a chiedervelo? Ha un impatto reale sul vostro sistema di prodotto o di servizio, o resta un miglioramento interno che il cliente non vedrà mai? Cambia qualcosa nel modello di profitto, o nella gestione del cliente, che fra un anno potrete indicare con un dito su un numero preciso?

Se la risposta a tutte e tre è vaga, o è no, fermatevi. Non perché il progetto sia inutile — a volte serve comunque, come manutenzione, come aggiornamento necessario, come messa in sicurezza. Ma chiamatelo con il suo nome. Ragionate su cosa state davvero cercando di ottenere, prima che qualcun altro — il mercato, il socio, o semplicemente il tempo — ve lo chieda al posto vostro, con un tono molto meno gentile del mio.

Una domanda, non una definizione

Non credo che risolveremo mai del tutto l'ambiguità della parola innovazione. È diventata troppo comoda, troppo elastica, la si usa per troppe cose diverse — e sospetto che continuerà così, perché nessuno ha interesse a restringerla.

Ma una domanda sola, fatta prima di partire, evita la maggior parte degli equivoci che ho visto costare tempo e budget a chi lavora sul serio: quanto di questo si vedrà nell'EBITDA, e su quale asse esattamente? Se non sapete rispondere, probabilmente non avete ancora un problema di esecuzione. Avete un problema di definizione. E vale la pena risolverlo prima, con una domanda scomoda fatta a voce alta in una stanza, non a progetto finito, davanti a una dashboard che nel frattempo è già tornata verde.

Il test in tre righe, prima di chiamarlo innovazione

• Ne beneficia davvero un cliente, oggi, in modo concreto
• Cambia il vostro sistema di prodotto o servizio, non solo un processo interno
• Si vedrà in un numero — EBITDA, margine, ricavi — entro un tempo che sapete indicare

Zero caselle su tre: è manutenzione, chiamatela così. Una o due: probabilmente serve, ma non è ancora innovazione. Tre su tre: adesso sì, misuratela — e misurate solo quello.